第一階段：體系策劃首先從公司高層至所有管理層應確信體系的建立是一個明確的項目要求，以期獲得公司上下一致的支持。

1) 組建一個合格的項目團隊，最好有總經理的加入質量管理體系是一個涉及企業(yè)各業(yè)務運作模塊的系統(tǒng)，因此項目團隊的成員應涵蓋企業(yè)各業(yè)務職能部門，可對照于APQP多功能小組的要求來組建。當然還需要一個稱職的組長，如果能有總經理的加入是理想的，至少考慮一個足夠指揮、協調能力的人員擔任。為了小組持續(xù)的工作要求，建議制定一個相關項目小組工作制度，明確項目小組成員的職責及項目溝通、協調等工作方式，也可以有些激勵性規(guī)定。

2) 編制項目推進計劃：夠詳盡了嗎？項目組的首要任務應根據項目的整體進度期限要求，編制一份詳盡的項目推進計劃，當然如果有第三方咨詢公司的加入，應考慮與其接口關系。根據認證要求必須涵蓋新版標準的所有內容，因此其項目計劃應涵蓋所有新版標準要求內容。

3) 明確項目目的：不只是為了通過認證不可否認，對于眾多企業(yè)建立質量管理體系是期望獲得第三方認證的，但應不僅是此目的，質量管理體系應有效融合于企業(yè)的運營過程，考慮其長效機制目的，同時，由于各企業(yè)必然存在的人員流動情況，也應將企業(yè)的質量管理體系人才隊伍構建作為一個目的。

 第二階段：體系設計

1) 人員培訓：學習制度化俗語曰：兵馬未動糧草先行，質量管理體系建立需要一支有力的人才隊伍，因此先期應對項目組成員及梯隊人才隊伍進行關于質量管理體系的系列培訓，當然標準及五大工具等是必需的培訓項目。但是，僅僅只是一次的集中課堂培訓，往往很難達成培訓效果，有必要在企業(yè)內部倡導一種學習型制度的建立，如定期的考核、項目組成員的交流、競賽性激勵學習等，應在企業(yè)內形成一種持續(xù)學習質量管理體系知識的氛圍。

2) 過程識別：“章魚圖“好用嗎？質量管理體系是需要基于過程來進行管理的，因此，質量管理體系的設計必然需要從過程識別開始， IATF組織建議的過程識別工具就是大家熟悉的“章魚圖”。每個企業(yè)在識別其自身的過程中，應考慮其管理的復雜性、多樣性，以及過程分類中的客戶導向過程、支持過程與管理過程的層次結構，不能照用其他企業(yè)的結果，當然，這里不能忘了需要考慮其相關汽車客戶的接口需求。

3) 過程分析：活學活用“烏龜圖”根據過程識別結果還只是有了一個質量管理體系框架，顯然需要對識別的過程進行控制，必須對每個過程進行逐一的分析，這里也就需要用到IATF組織推薦的“烏龜圖”，即過程管理的六個問題的確認與建立。注意此處過程分析，應充分應用ISO9001:2015新版質量管理體系標準所倡導的“風險分析”方法，應準確和完整地識別六個問題方面對于企業(yè)本身的現存風險，自然其風險評價與管理措施的建立，可以應用上五大工具之一的FMEA分析邏輯。

4) 績效系統(tǒng)構建：考慮過用SMART原則嗎？基于對過程輸出的增值要求控制，質量管理體系需要建立一個完整的過程績效指標系統(tǒng)，此指標系統(tǒng)的構建對于質量管理體系的運行監(jiān)控至關重要，應考慮其SMRAT原則（具體、可衡量、可達到、相關性、時效性），同時設立指標對象時應區(qū)分被衡量過程與衡量指標產生過程的關系，如“產品合格率”數據，來自于檢驗過程，但其衡量的應是生產過程。

5) 系統(tǒng)文件編制：一人編,一人用可不行？最終質量管理體系的運行是需要建立在文件系統(tǒng)上，因此需要將過程分析的結果及風險分析的措施，有效地轉化為質量管理體系文件。此文件的編制過程應避免只是文件編寫人員的參與，因為文件的執(zhí)行是一個企業(yè)的各個職能模塊，其文件的可操作性非常重要，因此需要各職能部門充分參與其文件的評審，尤其是相關職能接口的合理性與可操作性。只有經過完整的企業(yè)內部職能部門的研討，方能發(fā)布質量管理體系文件。

 第三階段：體系運行模式設計在APQP的第三階段即是過程設計開發(fā)階段，而作為質量管理體系需要在企業(yè)內全面運行，光是編寫了相關體系文件還是不夠的，應考慮從企業(yè)整體推進質量管理體系設計一套有效的推進辦法。

1) 體系導入培訓：從質量管理體系文件發(fā)布實施開始，應在企業(yè)內部針對各階層員工開展系統(tǒng)性培訓，但此培訓應根據不同層級人員區(qū)別進行。在基層操作層面，很多是需要概念性的建立，明確質量管理體系強調的持續(xù)改進、缺陷預防、減少變差及浪費的意識。對于管理層面，更多是強調持續(xù)的領導力，系統(tǒng)性管理過程及過程接口溝通方式的培訓。另外，這種培訓應該是滾動式的不斷進行。

2) 評估制度的設計：為保持各職能部門的體系推進熱情，應在體系運行前設計體系的定期評估制度，結合質量管理體系的過程績效指標體系的要求，與企業(yè)績效考評系統(tǒng)同步進行，以實時監(jiān)控各過程運行績效。

3) 激勵制度設計：質量管理體系本身即強調鼓勵全員參與質量管理體系活動，可在體系評估制度的基礎上設計針對企業(yè)績效激勵機制的模式設計質量管理體系激勵制度，盡大可能激發(fā)全員參與性。 第四階段：體系運行結果確認質量管理體系運行效果自然離不開新產品開發(fā)對五大工具的有效運用，這也是對質量管理體系運行是否初步成功的一個判斷標志。另外，質量管理體系自身具備的內部審核方法，也是對體系定期體檢的一個極好的方法，但在質量管理體系導入初期，只是按照內審過程的實施頻度（通常一年1至2次），不能很好的及時發(fā)現問題并提出改進。因此質量管理體系建立初期建議可適當增加內審的頻度，如每月一次，但在有些企業(yè)會考慮過密的內審頻率會一定程度上影響職能部門的日常工作，也可考慮采取滾動審核的方式進行，保持不斷地檢討體系各運行過程的情況，并在內部進行改進方法的平行展開。

1) 五大工具應用：作為質量管理體系建立的一個有效標志一定是對五大工具應用的效果，因此體系運行初期一定需要針對公司自身產品特性，選擇至少一款產品作為全面實施五大工具的典型項目對象，建立相關多功能小組，依據APQP的系統(tǒng)方法，將五大工具運用能力通過實例項目進行運行檢驗。作為項目運行的結果，首先應是獲得實例產品開發(fā)的整體績效數據（諸如開發(fā)周期、成本、關鍵路徑等）提升，全面得到客戶的認可。同時，為確保體系五大工具運用的持續(xù)及效能提升，應同時考慮建立企業(yè)完整產品質量先期策劃的系列標準化模板，當然也包括人才隊伍的建立。

2) 審核方法選擇：質量管理體系提出了三個層次的審核要求，分別是產品審核、過程審核、體系審核，這是質量管理體系要求從產品、制造過程及體系不同角度來評估企業(yè)質量管理體系的符合性、有效性，從而發(fā)現系統(tǒng)的改進點。因此，使用好相關的審核工具，利于確認企業(yè)體系運行階段的狀況。目前，針對產品審核及過程審核行業(yè)內較廣泛應用的是使用VDA6.5產品審核及VDA6.3過程審核方法，這兩個工具可以從量化的進度衡量系統(tǒng)的實施情況，比較容易操作及判斷。當然，企業(yè)也可借鑒此工具模式，完成對其他重要支持過程的評審，如從過程審核中提取相關培訓因子來組合進行培訓過程的評價，還可以針對企業(yè)自身特征編制對應審核條款來完成量化評審，做到相對客觀評價的效果。

3) 改進效率如同APQP涉及的產品量產確認階段，其新產品質量狀態(tài)還可能存在各種不穩(wěn)定因素需要及時調整一樣，質量管理體系運行初期，從過程的適應方式及人員的思維轉換，都會存在很多變量因素，因此，質量管理體系初期需要更高的頻率來進行內部的審核。針對每次的審核發(fā)現，需要責任部門及時作出分析、對策并落實，以期在下一循環(huán)內審中作出對應評審，使改進真正成為系統(tǒng)的一個自我完善手段。同時，也可在此循環(huán)內審過程中，逐步建立企業(yè)質量管理體系內審的標準模式及檢查標準模板，為后期體系進入正常運作軌道作出保障。

 第五階段：體系總結及良性循環(huán)作為APQP的第五階段，雖然其輸出項目數量不多，但作為一個過程PDCA階段的A（處置）的效果，卻是關系到過程應用的持續(xù)性，同樣，對于質量管理體系建立的項目而言，體系運行階段的總結關系到企業(yè)質量管理體系的持續(xù)改進能力的結果。進入此階段，往往是在企業(yè)通過外部第三方驗證機構現場審核結束并如期獲得認證證書后，不少企業(yè)推行項目小組覺得車到碼頭船到岸了，可以將體系的運行暫告一段落，殊不知，一旦松懈，甚至將質量管理體系運行束之高閣，將會造成質量管理體系運行“兩張皮”的怪圈。因此此階段，需要項目推行小組針對系統(tǒng)運行薄弱部分（可參考外部第三方審核提出的缺失及同期客戶審核的意見）建立系統(tǒng)的糾正措施方案，同時應持續(xù)保持推行期的激勵制度，逐步將企業(yè)質量管理體系導入良性循環(huán)階段。

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